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我对企业档案管理、知识管理的认识

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为了繁荣这个新版块,提供我近来对企业档案管理、知识管理的研究成果,请大家指正!

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构建中国知识管理案例库

构建中国知识管理案例库

——在“KM10年:2008中国知识管理实施论坛”上的演讲



中国人民大学信息资源管理学院  徐拥军

2008年5月23日



大家好!我演讲的题目是《构建中国知识管理案例库》。

知识管理引入中国已经十年了。这十年我们做得怎么样呢?我想,可以用两句来概括。

第一句话是:“观望者多,实施者少。”大家都说知识管理好,都说应该实施知识管理,但真正实施知识管理的单位并不多。有一个数据表明,在中国,88%的机构认为有必要制订知识管理战略规划,却只有36%的机构表示已经制订了明确的规划。也就是说,知识管理在中国处于一个“叫好不叫座”的尴尬境遇,从何处着手开展知识管理依旧是一个问题。

第二句话是:“失败者多,成功者少”。当前已经实施知识管理的单位中,取得实质性成果的并不多。有一项调查结果表明,只有17.71%的被调查企业认为本企业的知识管理实践取得了明显的财务收益,还有14.24%的被调查企业认为没有取得任何明显的成效。有的学者甚至认为,中国知识管理项目成功率只有 15%。许多单位知识管理项目的最终结果是:“轰轰烈烈上马,冷冷清清走人”。

为什么会造成这样的结果呢?我想,是因为我们还没有找到适合于中国的知识管理路径与模式,我们还在简单克隆和机械模仿西方的知识管理路径与模式。

大家知道, “橘生淮南则为橘,生于淮北而为枳”,这是自然规律。同样道理,西方的管理科学也不能简单照搬于中国,这是社会规律。因此,我们必须探索适合于中国具体国情、管理环境的知识管理路径与模式。

那么,我们如何来探索呢?探索的方式很多。我觉得,通过案例研究来探索不失为一种重要的、有效的方式。

在理论上,管理科学的实践性、权变性与复杂性特点要求我们重视案例研究。管理学上有一个案例学派或称经验学派。案例学派认为,通过对管理者在个别情况下成功或失败的经验或教训的研究,可以使人们懂得在将来相应情况下如何运用有效的方法解决管理问题。管理学是一门实践科学,研究过去实践的经验或教训,可以帮助我们寻找管理规律。在实践上,国内外的众多实践已经证明,案例研究是学习和研究管理科学的有效方法。因此,我们可以通过案例研究的方式来探索适合中国的知识管理路径与模式。

但是,当前我们进行案例研究面临一个很大的难题,那就是缺少本土的案例,也就是说缺少中国企业的管理案例,不仅知识管理如此,其他管理科学也是如此。我们的教科书、著作用的绝大多数是引进的西方管理案例。用西方的管理案例,当然难以探索适合于中国的管理模式与方法。

著名管理学家成思危就说:“最近出了好多哈佛的书,原封不动地照搬哈佛的案例来中国教,我看恐怕不行,还是要有中国自己的案例。我希望,大学教授、科研人员要深入实际去进行调查研究,编出好的案例来,还要在案例编写的基础上进行理论探讨,从中总结出符合中国实际的管理科学的规律来。”

因此,在此我代表知识管理中心发出一个倡仪:构建中国知识管理案例库。

我们的基本目标是:构建一个高质量、有特色的中国知识管理案例库,为中国企业实施知识管理提供借鉴与参考,为探索适合于中国企业的知识管理模式和发展中国知识管理教育提供素材与基础。

我们构建这个中国知识管理案例库的基本原则是:开放式建设,合作式研究,共享成果。也就是说,我们这个项目对所有的机构和个人开放,欢迎大家共同参与;我们进行研究机构、教育机构与企事业单位的多方合作;我们的研究成果供所有参加者共享。

这个项目的基本运作模式是:由知识管理中心牵头组成专家团队进行领导、规划、协调;由中国人民大学信息资源管理学院教师率领研究生进行调查访问、研究分析、编写案例;由实行知识管理的各企事业单位提供基本素材、配合调查活动、参与研究分析。

参与我们这个项目的各企事业单位,将从以下方面获益:

一是,享有与本单位相关案例的部分知识产权;二是,通过参与,学习知识管理知识,提高知识管理技能;三是,在调查、研究过程中,专家可以帮助贵单位诊断知识管理存在的问题,提供咨询建议;四是,巨大的宣传、广告效应。我想,如果贵单位的知识管理实践被编成案例,进入中国知识管理案例库,对于贵单位无疑是一次效果极佳的宣传与广告。

目前,我们这个项目已经获取如下初步成果:首先,我们已经开发了一个“管理案例库建设的4S模式”,确定了中国知识管理案例库建设的组织形式、工作流程、质量标准与成果应用方式。其次,我们已经编写了几个具体的知识管理案例,包括一家著名跨国公司和三家大型钢铁企业的知识管理案例。

如果大家对于我们这个项目感兴趣,请立即行动,与我们联系。论坛以后我们将在知识管理中心网站推出详细的参与办法,提供相关的模版。

最后,谢谢大家!

原载:http://www.kmcenter.org/ArticleShow.asp?ArticleID=5135

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知识管理需要什么样的企业家精神

文/徐拥军 戴龙

随着科学技术飞速发展,人类社会已经进入知识经济时代。在这个以知识为主导的时代,知识是企业最重要的战略资源,知识创新能力是企业可持续的核心竞争力。顺应知识经济兴起的要求,知识管理应运而生,在全世界掀起了一场新的管理革命。

美国The Delphi Group公司在一项调查中发现,截止于1998年4月,51%的美国公司已经实施了知识管理。KPMG公司的一项调查也表明,在英国100家大公司中,已有43%的公司开始推行知识管理。这些企业实施知识管理以后,都取得巨大的发展。诺基亚集团实行知识管理以后,其电信业务增长70%。普罗可特—甘布尔公司进行知识管理以后,其利润率从6.4%增长到11.6%。在我国,一些企业也开始试行知识管理,并取得较大的成功。总之,知识管理是知识经济发展的必然要求,它将成为二十一世纪企业管理的新方向。

什么是知识管理?美国生产力与质量研究中心(APQC)认为:“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程。”美国德尔福集体创始人之一卡尔·弗拉保罗认为:“知识管理就是运用集体智慧提高应变和创新能力”,“是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径”。知识管理的主要目标是在企业内促进知识共享,鼓励知识创新,实现知识增值,从而提高企业竞争力。

作为企业的领导者,企业家在知识管理过程起着至关重要的作用,他们是知识管理的倡导者、策划者、推动者、实施者。那么,知识管理需要什么样的企业家精神呢?



一、创新精神

江泽民同志指出:“创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。”“一个没有创新能力的民族,难以屹立于世界先进民族之林。”“要迎接科学技术突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战,最重要的是坚持创新。”创新是知识的源。知识创新是知识管理的核心目标。知识创新能力是企业可持续的核心竞争力。企业家尤其需要创新精神。

首先,企业家需要与时俱进,革新观念。21世纪伊始,知识经济的浪潮席卷全球,广泛而深刻地影响着人类的社会经济生活。在知识经济时代,企业最宝贵的是资源不再是传统经济时代的资本、土地、劳动力、原材料,而是企业所拥有知识资源和知识创新能力。企业家必须首先树立“知识就是力量” 、“知识就是财富”、“知识是企业最重要的战略资源”、“知识是价值的创造源”的观念,才能紧跟时代发展步伐,在知识经济浪潮中赢得成功。

其次,企业家要推动企业的管理创新和制度创新。知识创新主要包括技术创新、管理创新和制度创新。技术创新是企业知识创新的核心,管理创新和制度创新是企业知识创新的基础。企业家是企业的管理者,应该致力于企业的管理创新和制度创新,为企业的技术创新提供良好的平台和环境。

再次,企业家要尊重和培养员工的创新精神。企业的知识创新能力来自每一个员工的创新意识和创新思想,美国的3M公司的第11条准则是“汝不可扼杀思想”,它出自圣经《旧约全书》中的一个隐喻。这一管理准则得益于3M公司发展之初的三件事:第一件事是,一名普通技术人员发明了防水型砂纸,它成为该公司的一个特色产品;第二件事是,一些一线工作人员采用涂层技术将砂粘在纸上并发明了粘胶带;第三件事是,公司前任CEO三翻五次地阻挠一个创新项目,结果这个项目最终产生了3M公司的拳头产品。这三个典型的知识创新活动和成果使得3M公司领导深刻地意识到,他们应充分尊重每一个员工,尤其是第一线技术人员和业务人员的创新思想,应尽力支持员工的创新活动。于是3M公司提出了著名的“15%原则”,这一原则允许所有的员工将15%的工作时间用来做个人感兴趣的研究工作。



二、学习精神

当今世界,科学技术日新月异,经济全球化竞争日益激烈,市场情况瞬息万变。正如著名知识管理专家野中郁次郎所言,“在变动的经济环境中,惟一可确定的是环境充满了不确定因素”。那么,企业如何才能不断提高应变能力,在复杂变化的环境中永葆生机和活力呢?美国许多企业家认为,“学习是应变的根本”,企业应将“ 学习型组织”作为企业发展的方向和目标。美国《财富》杂志早好几年就指出:“抛弃那些陈旧的领导观念吧!90年代最成功的公司,将会是那些建立学习型组织的公司。” 英国壳牌公司的企划主任伍德格说:“企业唯一持久的竞争优势 ,或许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。”

学习不仅是企业应变之策,而且是增加企业知识贮量,提高企业知识创新能力的主要途径。企业家应该首先树立学习精神,成为学习型组织中的学习榜样。企业家不仅要自己努力学习,不断提高自身素质和经营管理水平,更重要的是要建立和完善鼓励和促进企业员工个人学习和企业组织团队学习的制度,要培育和营造优秀的学习型组织文化。



三、以人为本的精神

员工既是企业知识的主要载体,又是企业知识创新的主体。人力资源管理是知识管理的重要组成部分。著名知识管理专家托马斯·H·达文波特说:“既然知识主要寓于员工之中,而且是员工对其加以利用和分享,以获得经营结果,那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术,而且也是管理人。”也就说,知识管理最终需要落实到对人的管理上。因此,企业家要将“以人为本”的理念要深植于心中,体现于每一经营管理活动中。美国许多公司在它们的年度财务报告中写道:“我们的员工是我们最宝贵的财富。” 美国Buckman实验室总裁的Bob Buckman甚至随身携带一张卡片,上面写着:

“虽然我们来自不同的地方,语言和文化也各式各样,但是在Buckman,我们需要对公司经营的基本理念有一个清晰的理解。这就是:我们的公司是由每个人组成的,每个人都有他与众不同的能力和潜力,所有的这些对我们取得成功都至关重要。我们尊重个性,对公司的每一位员工都以诚相待,并致力于我们之间持续的、积极的沟通。我们将充分认识每一位员工对公司所做出的成就及贡献并给予奖励。我们将不断做出规划以确保我们能掌握自己的命运而不让命运控制我们。”



四、团队精神

知识管理不仅提倡“知识就是力量”,更倡导“共享知识就是力量”。比尔·盖茨在其著作《未来时速》中强调:“一家公司的高层经营们需要坚信知识共享的重要性,否则即使再努力掌握知识也会失败。”“力量不是来自于保密的知识,而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反应这个观念。”知识共享既是充分挖掘企业内部知识资源的途径,也是实现知识创新的条件。实现知识共享,关键在于企业员工要具有团队精神,尤其是企业家应该具有团队精神,善于促进员工之间的团结协调,善于与员工进行交流勾通,善于凝聚员工的向心力。

企业家团队精神的核心是信任,企业家只有赢得员工对自己和企业的信任,企业员工才会主动提供自己的知识供企业共享,实现知识共享;才会积极发表自己创新思想,实现知识创新;才会对企业高度忠诚。赢得员工信任的前提是尊重员工,企业家应该充分尊重每一个员工的个性、爱好、兴趣、意见、建议、观点、看法、思想、创意。尤其是知识型员工,他们自主独立性强,蔑视权威,追求成就,勇于创新,只有充分尊重他们才能做到“士为知己者用”。《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R·卡扎巴赫和道格拉斯·K·史密斯强调:团队不是指任何在一起工作的集团,团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。企业家只有具有团队精神,才能营造一个充满生机和活力的企业团队,才能促进企业内部的知识共享,激励企业的知识创新。



五、民主精神

民主就是组织成员分享管理决策权力。企业员工参与管理早已是一种流行的激励手段。知识管理更要求企业家应具有民主精神,乐于并善于下放和分散管理决策权。在知识社会里,专门知识日益成为价值创造的首要资源和主要依据。作为社会分工的产物,知识型员工掌握着来自长期专业学习和实践的专门知识。诺贝尔经济学家哈耶克认为,一个组织的效能取决于决策权威和决策所依据的专门知识之间的配置关系,专门知识在社会中的分布要求权力分散化。他说:“如果我们…… 同意社会中的主要经济问题是一个对特定时空环境中的变化能迅速适应的问题,那么决策就应该留给那些熟悉环境的人们去做,他们直接了解有关的变化,也直接了解能满足要求的随时可得的资源。我们不能指望董事会在总结了所有知识之后,再发命令,我们必须以分散化的形式来解决。”在知识管理时代,企业家如果继续专注自己的权力,企业就无法适应瞬息万变的外部环境,企业员工尤其是那些知识型员工的主动性、积极性和创新性就会受得到损害,企业的经营管理决策的科学性就无法得到保证。



原载《工厂管理》2002年第10期
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知识管理的一场集体自救

用友集团董事长王文京对知识管理的定义是这样的,与财务管理、人力资源管理一道,知识管理是作为公司内容基础管理进行运行。用友集团下属公司用友政务的知识管理经理谷华龙虽然还身兼人力资源等工作,但知识管理的工作量占去了其60%至70%,这也是计入在用友政务每年年初公司发布的战略规划里。

        谷华龙在对以往工作的总结时回忆,2005年到用友政务后的第一件事就是做知识资源分布分析,即与所有业务部门中高层一一做访谈,这部分工作花去他将近半年时间。尽管对以往知识管理工作有自身的评估,但如何对知识管理效果进行评估,向老板拿出一套效果评估数据,这也是一直困扰谷华龙的事。

       中国人民大学信息资源管理学院博士徐拥军在对十年的知识管理总结中用了两句话来概括:“观望者多,行动者少”,“失败者多,成功者少”。据有关统计,尽管国内有88%的机构认为有必要制订知识管理战略规划,却只有36%的机构表示已经制订了明确的规划,知识管理依然处于叫好不叫座的尴尬境地。而从实施知识管理的这部分企业中得知,17.71%的被调查企业认为该企业的知识管理时间取得明显财务收益,而许多业界专家认为,知识管理实施的成功率仅有15%。

        对于这一现象,中国知识管理中心总经理田志刚有着切身体会。在他所咨询过的知识管理项目中,比如广东一家企业,由人力资源经理负责知识管理项目,项目启动之后,公司遍布宏大的标语口号,而项目结局以该人力资源经理离职走人作为收场,如今,这家公司的CIO一提起知识管理便痛心疾首,铁定认为,知识管理是个骗子。浙江某企业因为一个刚毕业的研究生写了一篇关于知识管理的论文而直接聘用其为知识管理负责人,直接进入总裁办,并直接对老总汇报工作。而这家企业知识管理走到最后不得不以选择一个便宜的IT系统作为交差而告一段落。

       基于对知识管理的过高期望,一蹴而就的心态等使得知识管理在中国的路径走得异常艰辛,甚至在经历了十年的前期发展,国内企业所面临的仍然是一场集体自救。

        作为知识管理的研究者,中国人民大学信息资源管理学院博士徐拥军尴尬地发现,在他研究的过程中,国内的成功案例十分有限。同样作为研究与实践者的中国知识管理中心负责人田志刚发现,大部分实施知识管理的企业主要集中在知识管理的初级层次,即知识资源管理,而将知识管理融入流程,进行岗位匹配这部分只有少部分公司在实践,而要进行知识创新进而组建知识型组织更是遥远。

        阿里巴巴董事局主席马云主张研究失败,关于知识管理在中国本土难以很好落地的例子比比皆是。田志刚作了一个很好的比喻,“没有方向,走人和方向都是逆风的”,如今,大多企业在面临知识管理这个命题时是缺乏方向感的,而这又源于对知识管理本身的错误认知。

       田志刚总结了知识管理实施在中国发展十年来所犯下的“六宗罪”中,对知识管理的错误认知排在首位,在此基础上没有方向缺乏规划为其次,没有专门的人负责知识管理项目,一些企业的知识管理挂靠在财务部门,目前北京华联的知识管理负责人便归属财务部,还有些负责人属于人力资源部,知识管理仅是负责人的兼职工作。同时,在缺乏正确认知的情况下,田志刚认为,被软件或者咨询厂商进行恶意“劫持”,认为知识管理是额外工作与自己无关,以及在糟糕的KM(知识管理)软件与系统的运行下。知识管理在中国发展的路途中处处都是陷阱。
       中国人民大学信息资源管理学院博士徐拥军发出倡议建立本土的知识管理案例库,尽管被认为是研究界迈出了关键性一步,但在一场关于知识管理的研讨会上,建立知识管理案例库并没有引起更多共鸣。或许就像用友集团所最初定义的那样,知识管理本身并没有被赋予过于高的期望,但却是像空气像自来水那样必不可少。知识管理在中国的关键,仍然是从细处落地。(唐宏梅)

         原载:http://www.amteam.org/k/KM/2008-5/610793.html
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